库存管理和预测是战略问题。 认识到这一事实的公司通常可以为其客户提供更高水平的服务并获得更高的利润。 制定全面的库存策略涉及多个部门-包括履行，市场营销和推销-以及库存控制。 它还涉及实施库存最佳实践。 这里有23种最佳做法，极有可能使您的业务受益最大化。
1.同步促销。
成功的战略库存管理取决于将创意和营销计划与销售计划联系在一起。营销人员和商人需要为所有渠道（目录，在线，电子邮件，商店，空间广告等）的所有促销活动制定公司范围内的计划日历和预测。商人和库存控制小组然后计划产品购买，可用性和收据以支持这些事件。该计划包括三个方面。
首先，营销部门编制并不断更新营销日历。
其次，营销团队按周计划促销活动的预期订单。
第三，库存控制和销售团队以促销为单位计划需求。电子邮件营销活动经常使多渠道商家不知所措。这些营销活动可能会出现在营销日历上，但是，在促销的实际日期之前的两周之前，没有人经常决定要促销哪些商品。届时将订购该季节的产品，并且可能已经到达配送中心。缺乏长期规划会导致畅销渠道之间的竞争，从而导致客户沮丧和积压。
2.改进组织结构。
为了实施更简化的库存做法，许多公司采用了新的组织结构：采购部门负责产品的选择，采购和开发，并与创意部门合作进行促销。 库存控制组主要负责监督上一季度的类别和物料历史记录，与商人合作进行分类计划，管理库存，预测，重新订购，收货计划，对物料性能的事后评估以及供应商的沟通和合规性。
商品销售可能仍会下达初始采购订单，但在大多数情况下，库存控制将建立与供应商的关系并进行必要的重新订购和库存平衡。
3.从更长远的角度来看项目计划。
计划一次促销中的一个项目，而不是一次计划一个促销中的项目。 这样做使您能够根据促销计划收货，减少延期交货，使最低订单要求并显着减少计划时间。
4.制定供应商合规性政策和手册。
供应商合规性是指产品应以适当的状态从供应商处获得，并以商定的方式交付。 商品，库存管理，采购，运营和财务在改善和发展供应商合规性方面都具有既得利益。
除产品质量外，供应商必须满足的合规标准包括包装和运输要求，高级运输通知，主箱和内箱，箱标签，产品包装和塑料袋规格，会计和文书要求，物流要求和路线指南，计划和 统计抽样要求，仅举几例。
手册应涵盖的其他主题包括服务期望，包装和运输说明，发票，退款和原因，装箱单信息，采购订单和其他表格，运输，标签，货盘，运输纸箱标识和标签，路线指南，项目规格表，零售和直接包装，会计和文书标准，公司联系清单，单独的纸箱规格。然后将供应商手册发布到公司网站上（带有有效供应商的链接），以便可以更新手册并将其传达给供应商。
许多操作没有很好的供应商合规性手册，但承认他们应该有一个。本文档详细介绍了您和您的供应商将如何处理产品实现关系中的每个步骤。虽然创建这样的手册需要花费一些时间，但它可以在以后节省很多麻烦并减少处理产品和金钱的时间。当出现有关如何处理供应商情况的问题时，您已经确定了公司在这些问题上的立场-它在您的手册中！例如，当涉及条形码时，手册可能会向供应商指定应使用哪种类型的条形码，条形码在包装上的位置以及是否需要读取识别？
5.强制供应商合规。
库存控制团队通常负责管理供应商合规性策略，因为它们与供应商的沟通最频繁。 遵从性计划的基本目标之一是将检查推向供应链的上游，并由供应商完成检查，重新包装或加标签等任务。如果在产品运往配送中心之前发现问题，而不是在DC中进行返工，则可以更容易地纠正问题。
6.将合规性推向上游。
尽可能将质量控制程序推送到您的供应商设施，而不是您的接收站。 例如，如果您可以在产品出厂前参与产品的检查和批准。另外，在供应商站点建立的质量保护标准下，尝试让您的供应商完成尽可能多的增值服务。 他们最终可以完成的工作越多，您在仓库中要做的工作就越少。
7.产品规格。
在采购谈判中包括书面的产品规格。
多渠道零售商和供应商都应以书面形式准确地描述每种产品规格，包括重要因素，例如尽可能准确地表示颜色并使用正确的尺寸和尺寸。 多渠道零售商应指定这些标准。如果您有独特的产品，则此步骤甚至更重要。 例如，服装物品必须具有详细的规格，因为确保您的客户得到他们期望的东西至关重要。 许多返回代码列出了“未如返回图片所示”作为返回原因，这仅仅是由于目录或网站中的描述不正确造成的。消除该问题，您可能会消除许多退货。
8.供应商记分卡。
在审核销售过程时使用供应商记分卡。 制定计分卡，以评估和评估供应商的绩效。 记分卡可以持续使用，使您可以对供应商进行排名-例如，级别A，B和C。然后，这些排名可以帮助您确定从这些供应商处检查产品并抽样的频率：A级或排名最高的供应商将不需要与B级供应商相同的审查级别。
一些多渠道零售商正在将评估计划扩展到包括绩效标准，例如准时交货，产品设计，市场细分知识，价格竞争力以及包装和文书工作的准确性。让供应商审查商品订购周期的一部分。 安排计划的供应商审查流程，以与下订单进行同步。 现在正是利用采购订单的杠杆作用来检查性能并获得改进承诺的好时机。
9.跟踪关键库存指标。
工业工程学说，无法衡量的内容无法得到改善。 从库存的角度看，尽管Internet促销的预测系统要求可能与目录和零售库存的预测系统要求不同，但在线销售的度量标准与目录和其他媒介的度量标准相同。 指标包括：
•顶线和底线增长
•维持毛利率
•初始客户订单执行率（请参见图表）
•最终填充率/退货/取消
•投资毛利率（GMROI）
•营业额
•缺货成本
•库存期限
•积压措施
•减记占成本的百分比
商店的关键指标包括：
•顶线和底线增长
•可比商店的销售额（同比）
•维持毛利率
•营业额
•GMROI
•供应周
•减记的减价/保证金损失
•库存期限
•销售率
•存货比
10.投资技术以支持库存流程。
投资技术以支持库存流程。 捕获这些指标的核心是零售和直接系统。请记住，系统生成的指标将用于向高级管理层的仪表板报告，并且管理层将需要向下钻取功能以查看较低级别的报告（例如商品部门）的详细信息。理想情况下，多渠道商希望立即实施适合渠道的商品计划，库存预测，趋势和绩效系统。在现实世界中，许多多渠道公司仍在努力满足其对电子邮件和Internet预测功能的特定要求。 分析您的Internet需求，确定与目录需求有何不同，并相应地开发系统功能。
11.成为掌握调度的专家。
具有主计划功能的系统会逐项考虑所有促销计划。它还将按周添加需求预测，减去退货和取消，添加预期的收货并为采购订单（PO）绘制交货日期，然后计算某物料是短缺还是跨渠道库存过多。 由于计算是按周进行的，因此您可以看到需要更多订单的地方，或者延迟订单对净需求的影响。要获得具有此功能的系统，管理层需要进行大量投资。 在最近的客户研究中，费用从40万美元到150万美元不等。软件公司正在寻求开发完善的零售，Internet和目录计划以及库存管理功能。 没有任何一家供应商拥有当今所需的所有功能。
12.开发异常报告。 具有主调度功能的系统自然无法满足需求，异常报告可帮助采购员和库存管理人员知道在哪里采取行动，而不必每周详细检查每一项。 零售和直接库存系统都使用异常报告。 异常报告的类型包括：
•顶线和底线增长
•维持毛利率
•管理报告（例如，销售排名前50位/后50位）
•产品特征报告（例如，跨部门的特定结构中的所有项目）
•基于缺货计算，现有和订单以及项目/供应商提前期的预计需求所需的采购订单
•对退货，取消，毛利率和清算的排名报告
•预测实际的差异计划
•缓慢的卖方和清算候选人
•新性能与重复性能
•进口产品与国内产品
13.识别需求损失。
为了捕获并计划幻影或影子需求，多渠道零售商必须在联系中心记录订单信息。对于网络销售，分析系统已开始具有报告物料何时移入和移出客户的订购流程的功能。 捕获指标后，您需要向商家报告库存不足的情况，以防客户用商品代替售罄的商品。然后，这些数字需要进入下一个季节的商品计划中。 多渠道零售商已经发现，缺货的畅销书根据幻影的需求可能能够再卖出10％-30％。
14.按分类计划。
类别和产品的季前分类计划取决于物料的过去销售业绩，或者对于过去未售出的物料，取决于类似产品的可用性。 零售分类计划按类别自上而下，按项目自下而上。
15.跟踪入站收据。
收货的入站跟踪不仅有利于履行操作，而且有助于库存管理。 较小的公司通常缺乏此功能，并且确实会损害其DC规划和客户服务。但是，包括联合包裹运送服务公司（United Parcel Service）和联邦快递（FedEx）在内的许多货运合并商和承运人都提供跟踪服务。 或者，您可以实施入站系统，以便供应商在发出订购单后发送ASN。 UPS和FedEx均提供此项服务。
16.创建覆盖率报告。
承保范围是指在家中进行促销时，DC中已经有足够数量的产品。 公司需要开发覆盖率报告，以显示DC相对于最初需求的需求量。 在这个区域，总是有一些管理人员在玩游戏。 因为与目录下降有关的订单中有50％或更多发生在下降后的前四周，所以如果在目录到达邮箱时您没有足够数量的产品，则您将提早创建缺货订单 在促销中。商品和库存控制需要与供应商密切配合，以确保在第一笔订单到达时就获得更高的初始覆盖率。 至于初始覆盖率（定义为在发送目录邮件或电子邮件促销之前按产品和SKU的库存单位数量），您应该在所有SKU的前两到三周内具有足够的覆盖率，但大多数 业务远低于这些水平。
17.平衡库存不足/库存过多。
物料缺货的成本（根据我们的专有研究，缺货的成本为每单位$ 7- $ 12）与积压的成本（您从清算产品类别中遇到的保证金损失）之间的平衡点是什么？ 首席财务官经常试图在高层识别这一点。商户和库存控制专家需要确定在进行商品计划时库存不足或库存过多的风险。 新商品，独家商品和进口商品显然具有更大的风险。 独家商品和进口商品的最低数量可能也会更高。
18.优化您的SKU。
SKU优化跨越了财务，DC和库存行。 在过去的十年中，许多多渠道零售商扩大了单个商品的颜色和尺寸SKU的范围，并相应地增加了销售额。拥有大量SKU的商品（床上用品，鞋子，服装）带来了最大的挑战。 现在，公司意识到，与缓慢销售的商品相比，履约成本（人工，空间）和清算成本可能会很高。 SKU的获利能力或优化需要通过满负荷成本（广告成本，执行成本，间接费用等）确定。是否可以在不大幅减少销售但库存少得多的情况下减少SKU？
19.不要忘记三方贸易的控制。
在您定购要发送给客户的产品之前，直接购买商品是扩大产品种类的好方法。将货物运送给客户的供应商需要稍微不同的控制类型。有可用的软件系统可以跟踪货运性能和订单状态信息。对您的供应商在直接运送中满足的服务水平进行一定程度的控制至关重要。您仍然需要一种系统来确保订单能够到达客户，即使该订单实际上并没有通过您的手。您可能必须预先批准供应商，查看一定数量的样品，或针对下降运输采取其他控制措施。实施供应商质量控制计划并持续执行它并非易事，但其潜在的好处值得付出努力。这样的计划可以使您的总体成本保持一致，提高底线，同时提高长期客户满意度和客户的生命周期价值。
最佳实践库存度量标准除非公司有专有的信贷计划，否则库存通常将是其最大的资产负债表资产-知道标准的库存度量标准是保护该资产的关键。 以下是一些最佳做法标准：
-初始订单执行率（客户订单已完成）
高级时装：70％-80％
可重新订购的基本服装：80％-90％
礼品/家庭用品：85％-95％
商业产品：98％-100％
-最终订单执行率（在促销有效期内接受的订单中，最终发货的客户订单百分比100％完成）
高级时装：90％-95％
可重新订购的基本服装：95％-99％
礼品/家居用品：96％-100％
商业产品：100％
-退货率（不论原因为何，客户返回的总需求百分比）
高级时装：20％-40％
可重新订购的基本服装：10％-20％
礼品/家居用品：2％-4％
商业产品：1％-3％
-取消率（客户（从拖欠订单中）或公司（永久缺货）取消的客户需求百分比）
高级时装：2％-5％
礼品/家居用品：2％-4％
商业产品：1％
-库存周转率（年度销售商品成本除以平均库存，按成本计算）
高级时装：3％-5％
礼品/家居用品：4％-6％
商业产品：6％-8％
投资毛利润率（GMROI）您需要知道营业额以衡量投资毛利率：
维持利润率（十进制）x营业额= GMROI。 我们的研究表明，良好的性能超过2.00。 要查看毛利润或营业额的微小改善如何都能改善结果，请插入统计信息。 适度改善一个或另一个，看看GMROI如何提高。 初始订单执行率报告大多数多渠道零售商都不衡量和报告每周订单执行率； 取而代之的是，它们仅衡量初始商品的填充率或未交货订单。 初始订单填充代表在DC的订单周转时间标准中已完成的订单（订单中的所有项目）完成的百分比。这是对客户服务的极好衡量。
20.更紧密地管理入站货运。
让合格的顾问执行货运审核，以了解还能节省多少费用。 加入货运联盟以最大程度地节省成本。 与承运人进行谈判时，有些人比其他人更有经验。 并非每个人都能通过顾问省钱。 在节省开支的地方，我们每年为客户节省10％到20％。 我们分析了几个月的运输发票，我们将为您提供免费的分析和估计，以保证您的节省。
21.简化流程。
作为持续改进流程的一部分，请评估您的多渠道业务的季节性计划，每周预测和季节结束分析的过程。 简化库存控制采购员如何执行工作和管理库存。 流程改进应针对：
•提高计划和预测准确性
•改善客户的初始订单执行率和营业额
•实施供应商合规政策
•用于库存管理的仪表盘
•通过提高产品成本回收率来降低清算成本
•简化每周的预测和回购流程
22.投资库存控制人员。
库存控制部管理公司最大的资产负债表资产。 雇用和留住坚强的人才，为他们提供工具，对他们抱有很高的期望，然后很好地奖励他们的出色表现。您是否有足够的人考虑产品，供应商，促销，订购单的数量？ 您是否应该拥有不同的组织结构？
23.全渠道运输增加了销售和客户服务。
从商店和配送中心进行全渠道运输已大大缩短了与客户的联系时间，并增加了销售竞争。 但是，从许多不同的装运点管理库存大大增加了复杂性。 沃尔玛拥有近11,000家商店和配送中心。
亚马逊在美国人口20％的20英里范围内拥有DC。 此外，从商店/船到店的选择等选项使库存控制系统成为面向客户的应用程序，而不仅仅是后台系统。 必须具有准确的在线库存和可用性； 在店内访问客户订单以进行处理，取货和运送等产品仍然是第一名，但服务正在成为与众不同的地方。 对客户的服务和面向客户的系统进行评估。 制定改善计划。
